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浙報集團放眼全球借“外腦”

2009-02-18 09:19 來源：中國新聞出版網(wǎng)/報責(zé)編：任蓓

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浙江日報報業(yè)集團于2月18日召開品牌戰(zhàn)略咨詢招標(biāo)說明會，將通過招標(biāo)從報名的中國、美國、德國、英國等18家國內(nèi)外著名企業(yè)中確定一家品牌戰(zhàn)略咨詢公司，對浙報集團的品牌建設(shè)進行全面規(guī)劃和設(shè)計。這是繼去年下半年浙報集團投入數(shù)百萬元聘請德國羅蘭·貝格等三家咨詢公司對該集團的戰(zhàn)略目標(biāo)及管理體系進行咨詢后，浙報集團又一次斥百萬元巨資找高水平的專業(yè)公司來當(dāng)“啄木鳥”。

       對照標(biāo)桿找差距

       浙報集團從2005年成立以來，特別是在文化體制改革的推動下，進入了快速發(fā)展期和擴張期。截至去年年底，浙報集團總資產(chǎn)已達(dá)31億元，營業(yè)收入達(dá)26.2億元，凈資產(chǎn)17.1億元，凈利潤2.53億元，分別比集團成立時增長了2.3倍、5.3倍、1.5倍和2.8倍。集團所屬媒體數(shù)量從六報一刊發(fā)展到17報三刊一網(wǎng)站。面對日益變化的傳媒格局和日益激烈的市場競爭，集團下一步的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展路徑、發(fā)展重點該如何明確？競爭對策如何才能系統(tǒng)有效？

       浙報集團的許多工作雖然已在全國省級報業(yè)集團中處于領(lǐng)先地位，但居安思危的“浙報人”仍將自己跟國內(nèi)外知名報業(yè)集團作比較，尋找自身差距，積極創(chuàng)建與發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的管理體系。

       浙報集團黨委書記、社長高海浩認(rèn)為，花巨資聘請專業(yè)公司不是叫它們來當(dāng)“喜鵲”，而是請它們來當(dāng)“啄木鳥”。浙報集團目前在發(fā)展上還存在一些不足之處，如全國有影響力的媒體還不多；媒體主業(yè)和多元經(jīng)營還不協(xié)調(diào)，各媒體之間的發(fā)展還不平衡，各種資源和要素的配置還需進一步優(yōu)化，內(nèi)部協(xié)調(diào)效率還不夠高；集團對傳媒主業(yè)的投入相對滯后，市場占有率還有待進一步提高；傳媒主業(yè)運作方式和經(jīng)營方式還比較粗放，開展傳媒增值服務(wù)剛剛起步，傳媒主業(yè)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合還不夠優(yōu)化……“這正是我們花巨資請專家的緣由所在。”高海浩說。

       外來專家傳“真經(jīng)”

       從去年下半年開始，浙報集團聘請國際知名的戰(zhàn)略咨詢公司——德國羅蘭·貝格公司、新生代咨詢公司等來集團當(dāng)“啄木鳥”，分別就戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管控體系、崗位管理和薪酬考核體系、都市類報紙的定位及版面監(jiān)測等三方面組織調(diào)查、給出意見。這幾家戰(zhàn)略咨詢公司從去年下半年進駐浙報集團后，共召開訪談會60多次，開展專題市場調(diào)查20多次，幫助浙報集團理清發(fā)展思路，明確未來八年的戰(zhàn)略目標(biāo)：堅持科學(xué)發(fā)展，引領(lǐng)主流傳媒，傳播先進文化，拓展文化產(chǎn)業(yè)，建設(shè)全國一流的現(xiàn)代傳媒集團；構(gòu)建四大發(fā)展戰(zhàn)略：一是新聞宣傳創(chuàng)新戰(zhàn)略，二是品牌報系帶動戰(zhàn)略，三是多媒體發(fā)展戰(zhàn)略，四是文化產(chǎn)業(yè)投資戰(zhàn)略；完善集團化管控的四大體系：一是優(yōu)化集團總部管理模式體系，二是完善統(tǒng)分結(jié)合授權(quán)體系，三是優(yōu)化人力資源管理體系，四是全面建設(shè)科學(xué)發(fā)展的支撐體系。

       “俗話說‘旁觀者清’。國際公司具有全球視野，專業(yè)水準(zhǔn)高，看問題深刻，有利于我們解放思想，統(tǒng)一認(rèn)識，推動科學(xué)發(fā)展，花這個錢是值得的。”浙報集團副社長、總經(jīng)理王一義如是說。

       轉(zhuǎn)型升級賴管控

       成立“錢江報系”是浙報集團日前推動新一輪改革的起點。浙報集團總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)人童杰告訴《中國新聞出版報》記者，“錢江報系”成立后，在集團層面對相關(guān)職能部門進行了調(diào)整，新成立了品牌和市場部，重新梳理了集團和下屬單位、下屬部門的關(guān)系。從縱向來看，管控體系在浙報集團新一輪改革中的轉(zhuǎn)型升級，體現(xiàn)了集團對戰(zhàn)略的駕馭、對產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的管理、對核心競爭能力的塑造。“從上述幾個方面建立起適應(yīng)集團自身發(fā)展的管理體系，包括統(tǒng)分關(guān)系、組織設(shè)計和運營流程。這是適應(yīng)集團外部和內(nèi)部競爭關(guān)系變化的需要。”童杰說。

       浙報集團決策層清醒地認(rèn)識到，雖然浙報集團在上一輪發(fā)展中取得了一定的先發(fā)優(yōu)勢，但從外部環(huán)境的制約、劇變，以及傳統(tǒng)媒體自身競爭優(yōu)勢弱化等多種因素看，集團沒有任何理由自滿和松懈，加快轉(zhuǎn)型升級勢在必行。童杰說，由于國際金融危機的影響，浙報集團外部市場環(huán)境發(fā)生了變化，內(nèi)部產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整也要求對管控體系作出相應(yīng)的調(diào)整。集團在管控層面從全局的戰(zhàn)略高度，發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議和策劃與之相對應(yīng)的各所屬單位的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，對各種資源進行優(yōu)化配置，使下屬單位得到最滿意的服務(wù)。