中華商務原董事總經(jīng)理羅志雄先生是1996年4月1日上任的。他到任后提出的治廠方針只十二個字，即"團結協(xié)作，不斷改進，追求一流"。他在解釋"不斷改進"這四個字時說：公司經(jīng)營中的所有問題都要不斷改進，所有部門的工作水平通過改進不斷提高，對我們這些經(jīng)理來說，最主要的是不斷改進管理。管理出質(zhì)量，管理出效益，管理出市場，管理出發(fā)展，一家不斷改進管理的公司才有競爭力，才有發(fā)展的前景。
 

　　怎么才能有不斷改進的動力呢？那就是要有明確的發(fā)民用工業(yè)目標，為了這個目標，經(jīng)理帶領員工們百折不撓去奮斗。有了明確的目標，才有改進的方向，這也是管理的出發(fā)點。
 

　　中華商務的經(jīng)營們好多都熟知麥當勞的故事。和麥當勞創(chuàng)始人同時開始賣漢堡包的還有一對約翰夫婦。這兩家同在美國紐約白手起家的公司由于所確定的目標不同導致的結果完全不同。約翰夫婦的目標只是賺錢，然后買一棟房子，再買一輛汽車，不久就關門不干了。而麥當勞的創(chuàng)始人確立的經(jīng)營目標是""讓送到每個人手中的漢堡包都是熱的""。為此目標，不斷改善，即定目標，決不改變，所以很快開了幾家分店，幾年后發(fā)展到國外，幾十年后世界各地已有上萬家麥當勞。麥當勞確立的符合市場需求的目標，奠定了其長足發(fā)展的基礎。
 

　　中華商務的目標也十分簡單，就是""以客為尊，以質(zhì)取勝""。說長一點就是要通過不斷地努力，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的印刷品。我們不但要生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)印刷品，而且要大量生產(chǎn)、穩(wěn)定生產(chǎn)。這就是我們的經(jīng)營目標。
 

　　為了這一目標，20多年來，中華商務的改革不斷進行。改革高速的重點在架構、人員和流程上。不斷高速組織架構使其適應不斷發(fā)展的規(guī)模，架構必須精干有效。近兩年一直研究集團式的公司管理架構問題，以使具有了近20個大小子公司、合資公司的中華商務更有效率。在人員問題上一直注重滿負荷問題，強調(diào)人員可重疊使用，提倡一專多能。在工作生產(chǎn)流程上一直研究如何最短最佳，以高效率為最高原則，在此問題上還多次聘請國際專家?guī)椭\斷、參謀，以求不斷改進。
 

　　在管理上中華商務很注意向其他成功企業(yè)學習，分析他們成功的原因，也成功印刷企業(yè)的問題，作為自己在管理中的借鑒。中華商務本身是香港的中資企業(yè)，即在香港的國有企業(yè)。中華商務的成功表明企業(yè)的成功或挫敗與是否國有關系不大，即與股份的背景關系不大，關鍵在于機制和管理，所以，從機制和管理上下功夫，企業(yè)就可以脫離困境而持續(xù)發(fā)展。
 

　　下表是我總括的不成功企業(yè)的問題和成功企業(yè)的優(yōu)勢，我曾以此來對照檢查我當總經(jīng)理的中化商務的下屬子公司，以不斷改進管理工作。
 

　　企業(yè)經(jīng)營之路就如同登山之路，成功只是登到一定高度后往下看的感覺。登得越高，成功感越大，但風險也就越大。登山顯然不是在筆直的大路上攀登，而 是在迂回曲折、荊棘叢生的險路上奮斗，任何重大故障都有可能一下子滾下山坡，滑落到山腳。
 

　　企業(yè)的經(jīng)營，首先是受本國、本地區(qū)經(jīng)濟大環(huán)境影響的。當經(jīng)就是危機到來，大多數(shù)企業(yè)都將受累，如同登山之中風暴，多數(shù)登山者都會被吹落山道，遭受重創(chuàng)或滅頂之災。
 

　　登向成功之路是一個沒有終極目標的征程，要想總能向高處攀登，就必須有持續(xù)的動力、與時俱進的智慧和恒久不衰的艱苦奮斗精神。登山不容易，企業(yè)邁向一個又一個成功目標更難。
 

　　在香港，我看到不少印刷企業(yè)（不管其資本的北京）由于經(jīng)營上的失誤導致興旺之后又銷聲匿跡的。有的因毅然決然資金投向失誤，有的因市場單一而頓失活源，有的因用人失察，有的因盲目擴大，有的因員工集體反叛，有的因財務管理混亂，有的因盲目的經(jīng)營多元化，等等，正如成功都有一個故事一樣，失敗也有一個故事。不很容易成功的故事還是失敗的故事，每個故事都各不相同。
 

　　中華商務的前身商務印書館香港印刷廠和中華書局香港印刷廠在成立之后，也同香港的經(jīng)濟一樣，幾經(jīng)起伏，飽經(jīng)風雨，但一直在困境中曲折成長。合并成立中華商務之后，恰逢香港經(jīng)濟快速發(fā)展時期和接踵而至的中國內(nèi)地改革開放。1997年下半年雖受到亞洲金融風暴的襲擊，但因基業(yè)穩(wěn)固，市場多元化等原因，并未受大的影響。也就是中華商務成立后24年，業(yè)績一直一路向上。
 

　　現(xiàn)在的中華商務和1980年剛成立時的中華商務有些什么不同的呢？我列舉一些主要的方面如下。
 

　　規(guī)模：已由單一公司變成集團公司，銷售增加了數(shù)十倍。

　　市場：已由單一香港市場變成海外和中國內(nèi)地銷售超過90%的多元化、國際化市場。

　　員工：已由單一香港員工變成有美國、英國、法國、日本員工，并有超過香港員工數(shù)倍的內(nèi)地員工。

　　投資：已由單一投資在香港變成了投資內(nèi)地為主（深圳、上海、北京等）。

　　設備：已由1臺膠印機變成擁有5臺商業(yè)輪轉(zhuǎn)機、30余臺多色膠印機平張機、近百臺裝訂設備和其他機器設備的大型印刷企業(yè)。

　　培訓：已由依靠社會培訓變成自己成立了培訓自己。

　　質(zhì)量：已由一般產(chǎn)品變成以生產(chǎn)高檔印刷品為主的綜合印刷企業(yè)。

　　總之，20多年中華商務有了巨變。然而，面對的問題也更多更復雜了，通往成功之路要解決的問題也就更多了。這就需要現(xiàn)任領導和繼往開來的領導們有更高的智慧，更大的投入，才能確保今后的持續(xù)發(fā)展。