“從2012年開始，我們感受到行業進入了低谷，恰恰在此時，我們選擇讓團隊獨立出來，也做好了‘寒冬’時節，業務量會走較大的下坡路的心理準備。可能由于業務體系維系了原來的體系，讓我們意外的是，在2013年7月到8月這段時間，我們感覺到，雖然挑戰很大，但印刷ERP供應商確確實實迎來了很大的機遇。”4月8日下午，第三屆廣印展正在東莞廣東國際會展上心舉行，北京悟略科技有限公司（原方正電子印刷ERP事業部）營銷總監李紅波作客我要印的媒體采訪間，回憶起2013年，原北大方正電子有限公司印刷ERP事業部獨立出來成立北京悟略科技有限公司（以下簡稱“悟略科技”）的歷程。

北京悟略科技有限公司（原方正電子ERP事業部）營銷總監李紅波坐客我要印的媒體采訪間

    之前，印刷廠老板沒有時間與各類供應商溝通，恰恰是印刷走下坡路時，老板們開始“一反常態”地愿意花時間在會議室與他們“喝茶”。話里行間，一線從業者對于向管理要效益、向ERP要效益的愿望溢于言表。2013年，新成立的悟略科技的銷售業績，并沒有如前預想的大幅度下滑，而是保持了增長；在各方對行業需求不振感受更為強烈的2014年，公司依然保持增長。

 
    向ERP要效益

 
    “去年，北京有一家員工數量約200人的印刷企業，上了悟略科技的印刷ERP項目。3個月后，企業成功實現生產調度、財務、統計人員等板塊減員5人，解決了企業用工成本較高的問題。

    這是在企業業務沒變化的情況下實現的，當年，其業績仍然增長。”接受采訪時，李紅波舉了一個近期的實例。

    成功了自然皆大歡喜。然而，成功不是偶然，甚至也不是“必然”。盡管所有的印刷ERP供應商及印刷企業在實施前都滿懷美好目標，但實施失敗的案例比比皆是，其癥結在哪呢？

    “曾經有企業問筆者，什么樣的ERP項目會成功。我當時的回答是，項目目標越具體、越明確，項目成功的可能性就越大。企業實施ERP項目的正確做法就是永遠把具體的增值目標放在首位，要把這種觀念貫穿到項目的始終。在正確的項目實施模式下，必須重新定位企業和供應商的角色。企業提出的需求是管理需求而不是軟件操作層面的需求，企業關注的是階段性管理目標的具體化，要具體到可衡量。供應商不再僅僅是軟件產品（或開發服務）以及軟件操作培訓服務的提供者，而是企業ERP項目的全程參謀，甚至是實施過程的控制者（在企業不具備項目管理能力的情況下）。”在調查和分析了一些典型的失敗和成功案例后，悟略科技總經理陳俊江曾經將其體會訴諸文章。

    據陳俊江分析，形形色色的失敗案例，較為典型的合作形式是：印刷業外的軟件供應商提供ERP標準版服務、企業與ERP供應商合作開發ERP項目。而失敗的核心，主要是印包企業對ERP項目角色分工、對ERP項目驗收標準等方面產生觀念偏差，導致印刷企業與供應商“沒有將目標具體化、明確化”——例如，合作協議定義供應商的職能是“提供開發好的軟件或按照客戶的要求開發軟件并培訓客戶使用，用戶負責提出功能需求”；驗收時，印刷企業認為ERP能不能用好是自己的事、對供應商的軟件驗收是基于“功能驗收”而非“應用情況（目標達成）驗收”。